Много експерти на работното място препоръчват персонализиран подход за лидерство, при който шефовете коригират стила си на управление, за да мотивират най-добре всеки отделен служител. Някои препоръчват да се работи с служители по групи от поколения, но често най-ефективният метод е много по-опростен: управление на членовете на екипа според техните собствени нива на мотивация.
Помислете за суперзвездите от вашия екип. Това са служителите, които постоянно отиват над и отвъд, без да бъдат питани. Винаги търсят следващото предизвикателство и когато им го подадете, те вършат изключителна работа. Това са вашите „високи изпълнители“.
От друга страна „ниските изпълнители“вършат добра работа, но само когато са насърчавани, напомняни и ръководени от всяка стъпка по пътя. Това не означава, че ниските изпълнители са лоши служители - те просто се нуждаят от различен тип лидерство. [Вижте свързаната история: Какъв тип лидер сте? Черти, умения и стилове]
Определяне и разбиране на нивата на мотивация на служителите
В книгата си „Да спечелим добре: Ръководство на мениджъра за постигане на резултати, без да губите душата си“(AMACOM, 2016 г.) авторите Карин Хърт и Дейвид Дай обясняват, че определянето на подхода ви за управление на всеки от членовете на вашия екип започва с идентифициране на тяхното ниво на компетентност и увереност в тяхната роля.
„Вашите високопоставени изпълнители и ниски изпълнители се нуждаят от коренно различни неща“, казва Хърт, консултант по лидерство и изпълнителен директор на „Да растем лидери“. "Това, което мнозина мениджъри разбират неправилно, е, че потенциално" високопоставените изпълнители "се проявяват като" ниски изпълнители ", защото не са им били подложени правилни предизвикателства и насърчение."
„Ако един лидер трябва да управлява всички нива на служителите по един и същи начин, най-добрите таланти могат да се разстроят и / или ниските изпълнители могат да се преуморят“, добави Саманта Ламбърт, директор „Човешки ресурси“в Blue Fountain Media.
Hurt and Dye очерта четири комбинации от компетентност / доверие, които обхващат повечето служители във всеки даден екип:
1. Висока компетентност / висока увереност: „Предизвикайте ме“
Това може да бъде служител в идеалното сладко място на положителна енергия и поток или който може да стане малко отегчен и копнеещ за повече, заяви Dye, президент на обучението за лидер и консултантска фирма Trailblaze, Inc.
„В най-добрия случай те са вашите A-играчи, въпреки че комбо с висока увереност / компетентност понякога може да се прояви в чувства на превъзходство, особено ако останалата част от отбора е слаба“, добави той.
2. Висока компетентност / ниска увереност: „Насърчавайте ме“
Служител с висока компетентност, но ниска увереност се нуждае от насърчение.
„Добрата новина е, че имате умения за работа“, каза Хърт. "Ниската увереност може да изглежда като разединяване, но не се заблуждавайте."
3. Ниска компетентност / висока увереност: "Треньор ми"
Тези служители смятат, че се справят чудесно, но не отговарят на очакванията. Те се нуждаят от помощ, за да виждат по-ясно своите силни страни и възможности за развитие.
"Предлагането на обратна връзка чрез 360 оценки, конкретни примери и коучинг ще помогнат да се приведат уменията му в съответствие с неговите самочувствия", каза Dye.
4. Ниска компетентност / ниска увереност: "Научи ме"
Най-често служител, който няма липса както на компетентност, така и на доверие, се нуждае от обучение. Не забравяйте да свържете това, което искате от тях, и защо това има значение, Хърт каза: „Помогнете им да разберат как тяхната работа се свързва с голямата картина. Тогава тренирайте и научете уменията, от които тя се нуждае за успех в ролята“.
Хърт отбеляза, че може да има и несъответствие с уменията, така че когато работите с служител с ниска компетентност / ниско доверие, провеждайте по-задълбочени разговори за развитие, за да определите дали има по-подходящо за него или нея във вашата организация.
По подобен начин Ламбърт посъветва да се провеждат разговори индивидуално със служителите, за да открият повече за това как всеки от тях се учи, работи и трябва да се управлява.
„Ако бюджетът позволява, има софтуер и [платформи] на трети страни, които могат да ви помогнат да научите за служителите, като ги накарате да направят PI (прогнозен индекс) тест… за оценка на поведението на служителите и как те„ вероятно “ще се справят с определени ситуации около заетостта и вида на мениджъра, от който се нуждаят “, добави тя.
Управление на високи изпълнители
Понякога лидерите могат да игнорират по-високите изпълнители, тъй като не се нуждаят от същото ниво на внимание, което прави по-ниският изпълнител. Въпреки че високопоставените изпълнители често са самомотивирани, мениджърите трябва да продължат да работят с тези служители, за да си поставят измерими цели и да предоставят обратна връзка, заяви Анди Харис, главен служител за ангажиране на софтуера за ангажиране на служителите в HighGround.
„Мениджърите трябва да се отдръпнат и да разберат какво мотивира всеки висок изпълнител, а след това да им предоставят широки възможности да се развият в кариерата си“, казва Харис пред Business News Daily. „[Разберете] какво ги мотивира лично и професионално и какво търсят да постигнат през времето си в организацията.“
„Не пренебрегвайте високите си изпълнители“, добави Хърт. „Нека те знаят, че цените техния принос и въздействието, което оказват.“
Хърт също каза, че високите изпълнители често се смущават от липсата на напредък в кариерата си; все пак, те често са слепи за собствените си недостатъци, когато са били толкова успешни. Тя препоръчва да се проведе пряк разговор за техните силни страни и какво ще е необходимо, за да стигнете до следващото ниво на отговорност.
Управление на ниски изпълнители
Обикновено мениджърите се справят с ниски изпълнители в контекста на неудовлетвореност, заяви Скот Джонсън, основател и изпълнителен директор на софтуера за разпознаване на служители Motivosity. Това, каза той, само допълнително увеличава вероятността на ниския изпълнител да се представи лошо.
„За ниските изпълнители най-състрадателното нещо, което един мениджър може да направи, е да сияе светлина върху пропастта между очакванията и реалността и да предложи помощ при очертаване на план, който да отведе човека до мястото, където трябва да бъде“, каза Джонсън.
Матю Джонас, президент и съосновател на TopFire Media, заяви, че е разумно да се възползвате от „преподаваеми моменти“с ниски изпълнители, за да изградите тяхната увереност.
"Често по-малко става въпрос за мотивацията им да свършат чудесна работа и повече за липсата на увереност в техните способности", каза Йонас. "Уверете се, че ниските изпълнители знаят, че имат карт бланш [лиценз] да разбият няколко яйца и бъдете там, за да им помогнете да почистят кашата, когато го правят."
Тъй като ниските изпълнители имат нужда от ясни инструкции и цели, важно е да се определят конкретни основни етапи и да се създаде конкретна пътна карта или времева линия, очертаваща какво трябва да направят, за да се подобрят, заяви Ламбърт.
„Попитайте ги какво им трябва, за да стигнат до там и колко време [им трябва]“, каза тя. „Поставянето на прозрачни очаквания и ясни инструкции ще бъде решаващият фактор, който информира лидера дали ниският изпълнител може да се справи по-добре или ако трябва да бъде заменен.“
Изграждане на сплотен екип
Сложната част от коригирането на вашия мениджърски подход към всеки служител се отнася към хората по различен начин (въз основа на техните индивидуални нужди), без да създава впечатление, че има предубеденост или фаворизъм. Преди всичко, ефективните мениджъри се отнасят към всички с уважение и достойнство, каза Dye.
Харис се съгласи и добави, че персонализираният подход на управление се свежда до задаването на правилните въпроси и честата проверка със служителите, за да видите от какво се нуждаете от вас като лидер.
"По време на проверките мениджърите трябва да попитат служителите:" Как мога да бъда по-добър мениджър за вас? От какви видове обучение бихте се възползвали? Откъде се нуждаете от повече подкрепа? ", Каза Харис. „Задаването на тези въпроси може да доведе до продуктивни и изпълними разговори, които водят до по-висока производителност.“
